共同参与学校管理 提升核心竞争力 ——行政会发言提纲

我们必须在改革人才培养模式上下功夫，大力推行素质教育，着力全面提高学生素质。教育的一切变革都要以促进学生发展，为学生发展服务。

如果说教育能救活什么的话，那么它首先救的便是个性的人。

教育至高无上的目的就是为了个人和谐的发展、全面的进步、彻底的解放、潜能的激活、创造力的勃发打下坚实而有效的基础，使每个人接受良好而无害的教育。

管理者应该把主要精力放在学校教育教学工作上，放在学校自身建设和发展上。要高瞻远瞩，高屋建瓴，勇于接受挑战并增强自身的决策和管理能力。

领导力的本质是影响力，影响力的本质在于号召全体教师参与。凡是自认为带头走在前面却没有人跟随的人，只不过是在闲逛而已。如果你不能影响别人，人们就不会跟随你；如果人们不跟随你，你就不是引领，更谈不上领导。

要用行为去影响人，用榜样去鼓舞人，用成就去感染人，用事业去召唤人。

核心竞争力三大构成要素：

1.人生定位：你想成为什么样的人，它有三层含义：你是谁？你想做什么？你能做什么？定位人生，就是给自己选定一个恰到好处的位置，从而为人生做出长远的规划，谋求长久的发展策略。它需要深切地认识自我，立足现实，扬长避短，从自身的条件出发，做到知已知彼。“骏马能历险，犁田不如牛、坚车能载重，渡河不如舟。”

2.资源与能力：资源包括知识储备和人脉。知识储备是指个人所掌握的知识和信息总量，所达到的学历水平。人脉是指个人所拥有的社会人际关系。能力包括语言表达能力、信息处理能力、解决问题能力、人际交往能力、组织管理能力、领导能力、公众演说能力等。

3.行动：主要是指系统思考和自我超越。用系统思考解决实际问题，即看长期处理近期，看全面掌握局部，看动态把握静态，其基本原则是：防止分割思考，要整体思考；防止静止思考，要动态思考；防止表面思考，要本质思考。

我们必须不断超越自我。任何学校发展都是历史的延续，过去塑造了今天。管理者必须同时关注昨天和今天。过去虽然看上去离我们很远，可实际上就在我们身边，它对我们的影响力远远超过我们自己的想象。昨天不仅决定了今天，还塑造了明天。我们回顾过去就会发现，原来过去一直就在今天中。如果失去了根基，一个组织就会丧失方向，不断重复过去犯过的错误，无法从成功的经验中学到任何有益的东西。

从广泛的意义上说，过去其实是一切的发端。学校应该将过去以及现在的经验当成一座宝库，从中吸取教训，总结经验。人总是从不断的尝试与失败中学到知识，知道哪些行得通，哪些行不通。经过一段时间，人们会知道有哪种做法是最好的，哪些事情是应该去做的。成功的学校会格外重视它们的过去。反过来说，这也是成功学校的一个显著标志。

核心竞争力与三大要素之间的关系：人生定位是否准确，直接制约着个人核心竞争力的发展；资源越丰富，能力越强，个人核心竞争力越强；只有不断地采取行动，才能提高个人核心竞争力。人生定位不准确，资源与能力被白白浪费掉，行动也是徒劳无益的；资源与能力是实现人生定位的基础与前提，能制约行动力；行动能帮助个人获得资源，提高能力，是实现人生定位的直接推动力，是实现人生定位的唯一途径。

我们每个人的大脑如同一台计算机，你给它输入什么样的程序，它就会输出什么样的信息。没有意识作用先导，人就不可能有具体的行为。从心理学的角度而言，思想决定行动，行动决定结果，所以，如果我们想要获得好的结果，就必须严格控制自己的思想。控制思想，就要明白自己想要什么，不能要什么，这是认识问题。然后再弄清楚，怎样拒绝不能做的事，强制自己专做该做的事，这是方法的问题。最后再掂量一下，自己做了会如何，不做又会如何，这是建立毅力的前提，是由控制思想向控制行为的过渡。我们必须严格控制进入头脑中的东西，必须使自己的头脑充满积极的、健康的、催人奋进的、鼓舞人心的东西，同时去掉那些会杀死梦想和激情的诸如怀疑、恐惧和消极的想法。

帮助他人就是对自己和他人表示尊重和认同的最有效方式。

成熟的管理者不是听别人说自己的好话，而是同别人分享自己掌握的知识。

文化是学校能否发展的决定性因素。研究表明，好学校都拥有一种独特的风气和环境，能够激励师生去学习。英国曾经组织了一项具有划时代意义的研究工作，教育学家鲁特和他的同事们认为，在学生获得优良学术成就的问题上，学校风气是第一推动力。像其他研究者一样，他们发现一所学校潜在的规范、价值观和传统能够转化成为出色的成绩。

最新研究表明，组织文化对成功地改善教学和学习具有至关重要的作用，如果一个学校的文化不支持改变，不鼓励改革，那么这个学校就不会进步；相反，如果一个学校拥有积极的文化，其规范、价值观和信仰重视教育任务，这所学校就能够发展壮大。

研究表明，学校结构的改变无法根本性地提高学校的业绩。如果想要获得成功，全新的结构和专业的文化，二者缺一不可。在一项为期5年的研究过程中，研究人员发现，成功的学校都拥有以下特点的文化：注重学生的学习，对学生有较高的期待，团体支持革新，注重对话，不断寻找新观点。此外，教职员工之间有一种互相关心、分享和互助的风气，他们的权力和地位是平等的。教职员工和学生之间互相尊重、信任。这些研究证实了文化的超凡力量，学校的成功离不开学校文化的建设。

有害文化是导致组织成员平庸、懒惰、冷淡的源头，无法产生任何创新活动。相反，在追求成绩、创新、效益的学校里，教职员工们都愿意尝试新的方法，寻求创新实践去解决棘手的难题。只有在具有明确意义的价值观基础上，日常工作才能够关注质量提高，不断提升教学水平，并且促进所有学生的学习。

领导人最重要的作用就是要创新、激励，提升象征性活动，为组织赋予更高尚的意义。

领导人真正的重要性就在于创造并管理文化，领导人是否具有独特的才华表现在他们在文化方面所做出的贡献。

我们不能让任何一位教师掉队或停滞不前，教师必须不断思考，不断学习，永远都有新观点新思想新方法，做全班学生的榜样。我们要为学生提供一个良好的学习环境，让他们投入各种学习活动中去。

学校运作的基础主要是信念和希望，学生和教师走进校园的时候都是带着追求来的。他们需要在特定的时刻思考什么才是平常生活中最重要的东西，需要与他人产生关系，感受共同的思想，从而让技术意义上的例行公事更像是精神上的交流。

校领导巡视校园的时候也会传达明确的信息。他们一般都会在巡视过程中同学生交谈，与教师交流，并参观教室。他们不论多忙都会找时间与教职员工和学生交流。从表面上看，他们每天所从事的工作都很繁琐，但实际上，他们正是通过这些琐碎的日常事务向周围的人传达着更深层次的信息。他们的一言一行、一举一动，都能够传达出重要的信息和意义。

校领导关心什么样的问题往往能够传达出明确的信息，告诉周围的人他们所关注的核心价值是什么。学校领导阅读什么书籍，说话的时候如何措辞，提出哪些问题、哪些观点，以及哪些事情会让他们不快，哪些事情会让他们兴奋，哪些事件会让他们感到沮丧，所有这一切都具有象征性的意义，同时也是他们向周围人群发出的信号。其他一些指标包括他们购买、阅读以及谈论哪些教育书籍，参加哪些会议和培训项目，听课的时候注意到并与教师讨论哪些问题以及他们会就什么问题写什么文章等等。

管理者积极学习，学校里的学生和教职工才有可能热爱学习。那么，如果想要在学校创建一个领导团体，管理者应该做些什么呢？管理者的哪些行为会阻碍教师参与学校管理？管理者应该怎么做才能让教师更愿意承担领导人的责任？

明确目标。如果想让学校朝理想的方向发展，就必须先告诉大家你心目中理想的学校是什么样子。如果管理者不在各种会议上、谈话中、全校大会上一再明确学校的发展方向，领导团体就不可能形成，教师、学生和家长也就不可能共同参与学校的管理工作。

作为一个学校，它的最高目标应该是教育所有的人，他们可以将自己的信念变成现实，应该鼓励所有的人共同参与管理和领导工作，并从中受益。共同管理是学校文化中一个十分重要的组成部分。如果没有共同管理，学校里就不可能建立起一种专业的文化氛围。

实践证明，对于有些孩子来说，尽管从其家庭背景等因素来判断都不具备成材的条件，但是由于“每个孩子都能够成材”的观点已经深入人心，周围的人对他们都有很高的期待，因此他们能够有超常规的发挥，取得令人欣喜的好成绩。同样道理，如果管理者坚信所有教师都能够认真负责、真诚投入工作，那么最后的结果也将是所有教师都能够发挥自己的才能。

让教师参与决策过程。理想中的学校应该人人都有机会当领导，教师和校长彼此交流自己的工作体验，观对方投入工作时的情景，分享彼此的专业知识，积极帮助对方提高。在一个具有共同管理精神的学校里，大人和孩子一样都应该不断学习提高，因为每个人都有帮助别人进步的义务。领导的乐趣和意义就在于要让每个人都参与决策过程，提出各自的解决方案，然后将其付诸实施。如果想要创建一个领导团体，十分重要的一点就是要在解决问题之前告知教师，而不是管理者先做出决定，然后通知教师去执行。

管理者在解决某个问题的时候，经常会挑选成功处理过类似问题的教师来负责，因为知道他们有责任感，是值得信任的。事实证明可信赖的教师也会因为经常受到这样的信任而变得疲惫不堪。当教师关注某件事情，迫切需要解决相关问题的时候，这往往也正是最佳的学习机会；如果无法独立完成，他们通常会主动寻求别人的帮助。最重要的是，教师这时是以开放的心态主动学习。而这时也是正是管理者和其他教职员工帮助教师提高领导能力、成功完成任务的最佳时机。对于管理者来说，如果想要在学校创建一支领导团队，仅靠分配任务或让教师随时了解事务进展是远远不够的。如果没有创建起一支领导团队，领导就不算是成功的领导。

失败的时候共同承担责任。管理者授权一位教师处理一件重要的学校事务，当这位教师犯了错误，管理者有几种选择，如果管理者不张起保护网的话，很少有教师愿意冒险高空走钢丝，也就不会有领导团体了。管理者还可以选择自己来做避雷针。“我是负责人，不管出了什么事，都由我来负责。”管理者选定某个教师负责一件工作，结果事情搞砸了，应该负责任的是“我们两个人”，因为当初是我们一起做出的决定，一起处理整件事情，所以应该一起承担责任。

成功的时候所有荣誉归于教师。创建领导团体的时候，如果出现失误，应该由教师和管理者共同承担责任，这一点十分重要；同时，如果取得了成绩，则相应的荣誉应该归于教师，而不是由管理者接受鲜花和掌声，这一点同样十分重要。

领导人应该有能力明确基本的发展方向，并且创造适当的环境和结构，让学校里的每一位教职工都能够发挥各自的领导才能，从而有能力帮助学生提高他们的技能。因为，如果教师和行政管理人员没有任何建树的话，他们也不可能帮助学生发展这方面的才能。从这个意义上说，领导人的主要任务是发展所有人的能力，而不是对他们进行控制。如果学校想要提升内力，共同参与学校管理是一个不容忽视的重要课题。