裁剪那点事儿

正如我们所知，CMMI/5000A的三级要求对标准过程做裁剪（Tailoring）从而形成项目定义过程。虽然大多数CMMI或5000A三级或更高级别组织都连裁带剪的比划着动作，但真正裁剪到位的却为数不多。裁剪是将过程价值最大化的一个重要活动，是让纸面上的标准过程变成项目执行过程的关键。这里以几个常见的错误为例，逐步引导大家做个好裁缝。

裁剪是制定过程绩效不是制定过程

    过程绩效可以从三个维度来考虑和平衡：周期、有效性、结果。

    我们都希望执行过程的周期短又快，比如说减少过程步骤可以达到这个目的。那么过程中的每一个活动的可执行性是我们想要的，与此同时过程的高质量输出结果也不可缺失。拿评审为例，如果不做预评审，评审周期可以缩短，评审过程自然加速。如果现状是可选专家就那么两三个，还要求挑选四五个专家压根儿就是不靠谱，因为它根本无法兑现。评审结束后问题发现的很少，这个过程结果自然差强人意。

显而易见，执行过程中，项目组需要在这三个方面做平衡，寻求一个最佳性价比办法，这才是CMMI和5000A裁剪的精髓。划重点 ——裁剪不需要项目组在标准过程的基础上重新定义过程。“标准过程”是在最常见场景下执行的过程，而裁剪则是把标准过程合理应用到一个特定场景。不以制定合理过程ROI为目的的裁剪就是瞎剪！

裁剪的关键是ROI

什么是被裁剪的所谓标准过程

    CMMI 1.3和5000A的OPD中SP1.1明确要求建立标准过程，在SP1.3提出建立裁剪标准标准和指南。

    如果你理解的标准过程是组织的书面定义的过程，那还是不及格，因为书面和实操往往不完全一致。“标准过程”就像是习惯，代表普遍做事方式。这个定义之下，如果书面的“标准”过程和执行的“标准“过程存在巨大的差异，请问你如何下剪？

    另一个常见的问题是，项目团队并没有真正理解“标准”过程的实质内容和预期结果。裁剪被归到三级，那意味着必须得积累一定的经验值，团队对过程绩效有一定认知，否则裁剪不可能是制定过程绩效。

纸上标准过程不一定是执行的过程

裁剪的标准和指南讲的是什么

    在讨论这个问题时，我们首先要回顾下IPM提到的所谓项目定义过程（Project defined process）。虽然这里用了定义这个字眼，但并不意味着你次次都要对标准过程进行修改，这种理解势必会衍生出一堆性价比很低的付出。

    那么裁剪的标准和依据是从哪里来的呢？它们应该来自以往项目执行过程的经验，数据，信息等等的积累。评估驱动为主的裁剪显然缺乏必要耐心，所谓裁剪标准和指南只是针对活动和产出物“选还是不选”的清单表，选择过程拍脑门就来，根本没有合理过程绩效的分析。

每当听到“标准过程根本没法用啊！”的类似抱怨，我只能说，你们的标准过程是充话费送的吧！

    这里给CMMI/5000的组织一个建议，哪怕你已经是个三级的组织，还是要不断积累逐步形成有意义的裁剪标准和指南，帮助项目找到具有合理ROI的项目定义过程，让过程价值在项目中充分体现出来，做个优秀的剪刀手，哪怕你不叫爱德华。做到这一点需要形成组织的过程文化，也就是改变公共潜意识，感兴趣的读者可以点击下图了解下什么是公共潜意识。

公共潜意识决定企业文化

关于裁剪方式

     估计国内一半的CMMI和5000A的组织只有一个裁剪方法，那就是所谓Tailoring Down的方法：给项目组提供一个大而全的裁剪表，项目经理可以拿掉其中一些活动，步骤和产出物等。其实我想说的是，裁剪方法有很多啊，随便牵一个出来，比如Tailoring Up：提供一个最低要求集合，在此基础上，项目组可以添加活动，产出物等。改进替代也可以是另一种裁剪方式。组合型的裁剪也很常见。

    裁剪也可以通过多种形式实现，最重要的是合理梳理出组织内的项目类型。但找出分类的维度那也实属不易。

    又写了一篇干巴巴的低分作文，不过各位如果能跟着对裁剪这些事儿有所思考，我又得逞了！