太多过程，太少改进

太多过程，太少改进

          选自《落地有声——深度解析CMMI 2.0的正确打开方式》

过程改进圈子也算个小小江湖，晃荡了二十多年，见过的，听过的太多太多。从一开始到今天我就一直在纠结一个问题：做过程等于做改进么？在CMMI家庭里，几乎每个人都说自己是做过程改进的，我也给自己贴这样的标签。可是仔细想想，我觉得其实很多人（包括有时候的自己）仅仅是做过程的，没有在做改进。原因很简单，很多时候我们有了过程却不清楚改进在哪里？至今有人认为软件过程改进是个伪命题！

从某种意义上来讲，SEI也负有一定的责任，它忙于模型的升级、培训，忙于管理评估，却忽略了最重要的一件事：用实实在在的数据，展示过程改进的价值。估计许多人相信，SEI收集了大量的CMM/CMMI过程改进的成功案例，通过这些案例，来展示CMMI和企业成功的紧密关联性。但如果我告诉你，不管是SEI还是现在的CMMI研究院，在它的网站上，我们看到的成功案例不会超过十个，你会如何反应？这样看来，我拟定在本书中介绍十个中国案例也显然有点托大。

目前为止，我一共参加了10次SEI/CMMI研究院的年会，做了8次报告。每次我都很认真听别人的报告，希望看到CMMI带来的价值，看到过程带来的改进。可是基本上都是失望的，大部分的报告都在讲如何做到CMMI的某个级别，能讲清楚的、可量化的改进就是那个2到5中间的数字。而那个数字和改进及能力提升并没有必然关系。

2009年，在一家银行IT中心做咨询，记得他们有个项目过程符合度的度量项，当时我建议他们就过程符合度和项目结果做个分析，看看按过程执行的项目是不是真的比没有按过程执行的项目做得好。由于各种原因，这个分析最终没有做。但是我们做的另外一件事却间接给出了答案。他们有一些项目，进度和需求范围是刚性的，如果严格按组织定义的过程执行所有活动及提供所有产出物，这些项目根本无法按期完成。之前项目组的做法是活动该应付就应付，文档该后补就后补，当然有时QA也会睁只眼闭只眼，大家意见很大。我建议他们建立一个紧急项目管理流程，对符合条件的项目，拿掉所有低价值的活动，并对文档做必要的整合，有些归档工作可以项目结束时再做，让项目的有效做法合理合法！大约半年后，有6个紧急项目结束了，我看了下它们的质量数据和效率数据，都不比按全流程执行的项目差。也就是说，根据他们的定义，原来的QA符合度和项目结果之间并没有正向关联。

我翻看过的CMMI书籍有十余本，这些书各有亮点，但都有一个共同不足：鲜有实实在在CMMI带来的效果的描述，就算有也给人一种不上天不入地，半空飘着的虚浮感。

为什么我们看到的有实效的改进会这么少呢？我认为最重要的一条原因和对过程的期望有关：建立、维护过程的回报（Return on Process）应该是什么？答案很简单，它必须是能力的提升，必须在组织商业指标上体现出来！用大实话讲，就是多卖产品，多赚钱！如果过程回报是任何其他东西，如CMMI5级证书，100%的过程符合度，那么上面提到的现象就不会改变。2002年左右，我在北京受邀参加过一次政府组织的CMMI推广研讨会，记得主持会议的领导很兴奋的说，希望中国软件十年后能有个大发展，我们也有几十家，甚至几百家CMM5级的企业。我忍不住插了一嘴，前提是这些5级企业的产品和服务也是世界上数得着的。我的低情商成功的让领导黑了脸。10年后，这位领导提的目标确实实现了，今天中国有全球最多的CMMI5级企业，但如果给世界软件公司排座次表，能进入前500名有多少？

虽然改进很难，但软件过程改进还真不是一个伪命题。我们需要有坚强的信念，正确的认知，恰当的方法，学习的态度。过程改进就是要让过程带来回报，带来价值，需要我们去创造过程价值，度量过程价值，并让大家看到过程价值。CMMI 2.0中处处可见的价值导向，给了许多中国软件CMMI组织一个重启的机会，希望这本书也能给大家一些小小的帮助。