解读进度表之三：进度表为什么会失败

刚开始实施GJB5000A的时候，一些程序员对项目计划就非常不屑一顾。

“计划赶不上变化，制订计划有什么用呢?”

而事实似乎也验证了这一观点。

制订得再完美的进度表，也可能会因为很多不可预测的事情被打乱。

比如某人胡乱评估，弄错需求，或者被公交车撞了，你的进度表会被打乱；又比如停电十天，或者团队中最好的程序员染上重病，还是会有人告诉你：“看吧，我早就告诉过你，制订计划是没有用的。”

项目进度表是任何可能出错事件的替罪羊。

这对制订计划的人来说完全不公平的，毕竟我们没有未卜先知的能力，无法去精准地预测未来。

但是，我们还是应该思考一下进度表失败的原因。

首先，没有进行项目风险策划的进度表一定会失败。

正如前面所说，制订进度表的时候很难会预测到未来会发生哪些对项目有影响的事件，但是，我们在制订进度表的时候应当分析有哪些对项目有重大影响的潜在风险，并且为这些风险制订缓解措施和应对措施，这样当风险发生的时候，进度表也会获得极大的保护，项目的进展节奏不会轻易地被打乱。

其次，项目早期制订的进度表多数都是不可靠的。

Barry Boehm在其1988年编写的软件工程文章中就指出发现进度表错误与作进度估算的时刻有多早成比例关系。如果很早就做整体进度表的估算，那么无论是正负哪个方向，偏差都可高达400%。

这个道理还是比较容易理解。因为项目早期的时候，你对项目的认识并不是那么清楚，只有随着项目的不断深入，你对项目和你团队的能力了解得越来越多的时候，你对项目进度的估算才会比较准确。

进入实施阶段时，进度表估算的范围才会变得比较合理，但即使如此，进度表的准确估算仍可能有20%的误差。

所以，要减少进度表失败的可能，项目经理就要随着项目的进行不断地调整进度表。

最后，影响进度表的因素是多方面的，你不能期望只通过做一个狭小领域的专家，就能把进度安排好。

制订进度表时，你必须广开言路，收集各利益相关方的建议。进度表只有充分考虑了方方面面的因素，才能使其更为可信。

所以，世上没有完美的进度表。

我们制订的进度表只需要避免上述引起它失败的因素，使它能够提供项目计划跟踪及调整的基础，并有一定成功的几率，让团队及领导者相信项目的目标能够实现就够了。

这正是：

早期估算偏差大，不能只靠某专家

进度试图测未来，风险不识必失败

参考文献：程序之美系列：团队之美、项目管理之美，Andrew Stellman,Jennifer Greene,Scott Berkun，机械工业出版社

作者简介：王小双，长期从事GJB5000推广、实施、评价、改进的工作，创建《软件工程之思》微信公众号，一直在《软件工程之思》分享GJB5000、CMMI、软件工程的知识和感悟。现致力于GJB5000咨询以及软件过程改进、软件工程能力提升的研究工作。