德意志银行裁人1.8万人，主要原因竟然是风控没做好？

前不久的网络媒体报道，德意志银行宣布三年内裁员1.8万人，退出投行业务，剥离740亿欧元的资产。十年前德意志银行还是全球五大投行之一，如今的投行业务灰飞烟灭。

先来大概说说德意志银行的发展历程。德意志银行已有近150年的历史，是德国经济中的最重要组成部分之一。到上世纪八十年代，德意志银行在德国几乎所有大型企业中都持有股份，并且德意志银行管理层和董事会成员在德国400多家大型公司的董事会中都占有一定的席位。又到了上世纪九十年代，德意志银行的董事会主席决定把该行从传统商业银行转变为全球性的投资银行。1995，美国人艾迪臣带领美林的50名下属加盟德意志银行，从此德意志银行的投行业务突飞猛进。从艾迪臣意外去世再到印度裔英国人安舒·贾恩接替其成为德意志银行全球市场部负责人，德意志银行在短短的时间里就成全球衍生品市场中的“四大”。

接下来德意志银行所发生的事情，请大家注意了。

1.“改革”架构

2002年5月，瑞士人约瑟夫·艾克曼成为德意志银行历史上的第一位非德裔行长。传统上，德国银行的CEO没有英美银行CEO权力那么大，其决定要经过管理委员会一致通过后才能执行，理论上讲，各委员与行长具有同等权力。约瑟夫上任后，就对管理架构、内控进行了“改革”。他首先将管理委员会由9人削减到4人，然后成立12人组成新权力机构——执行委员会，12人中除了原来管理委员会的4人，另外8人为德意志银行的主要部门负责人，这8个人直接向约瑟夫汇报。根据德国法律，管理委会会需要向监事会直接汇报。而新的架构下，监事会无法对执行委员会进行控制。新的架构不仅使约瑟夫拥有英美银行CEO的权力，还削弱了德意志银行内部的制衡机制。

2.抛开风控的“解脱”

过去德意志银行开展一笔大额投行业务，投行业务人员要跟风控人员进行一场“艰辛万苦”的斗争，交易流程以及各种证明文件要经过风控人员的层层审核和“刁难”。德意志银行原风控和运营负责人托马斯针对CEO约瑟夫高风险业务的扩张提出了强烈的质疑，并要求风控部门严格把控高风险业务。很快，在约瑟夫的纵容下，业务部门对风控部门原来正常的风险制衡越来越不满，最后变成了个人间的冲突。最后托马斯被德意志银行扫地出门，德意志银行的风控“形同虚设”。风控部门在后来的日子似乎站在了业务部门这一边。被放开了手脚的投行业务迅速膨胀，2007年德意志银行投行业务收入占总收入的70%以上。2008年爆发的全球金融危机也没能阻挡德意志银行投行业务前进的步伐。2009年，在很多金融机构倒闭破产的情况下，德意志银行的盈利几乎达到历史最高—近50亿欧元。

3.遭遇“滑铁卢”

德意志银行CEO约瑟夫退休后，印度裔英国人安舒·贾恩接替CEO。尽管董事会还安排了联席CEO—德国人尤尔根·费晨与其共同管理德意志银行，实际上两人分别管理投行业务和传统商业银行业务。德意志银行的投行业务在没有过多限制的情况，一如既往地追求高利润，并承担着高风险。2012年至2015年，法律纠纷给德意志银行造成127亿欧元，严重侵蚀了大部分的盈利，更为严峻的形势是，德意志银行还面临着近8000件未了官司。德意志银行的投行业务战略遭遇了“滑铁卢”。

4.“瘦身”转型

德意志银行解除了安舒的职务后，大力收缩高风险、高资本占用的投行业务，包括撤出股票投资业务，撤出海外市场等等。转型中的德意志银行面临两大课题，降低风险和和削减成本。而最后选择的是剥离投行业务、减员增效。这也就是目前所看到的德意志银行要裁减1.8万名员工，也就是原来从事投行业务的员工。

5.启示

我们可以从上面并不丰富的信息中，得到一些启示：

（1）良好的治理结构是企业健康发展的保证。企业不仅既要发展，而且要健康发展。治理结构有问题，就会影响到高层决策的内部控制和制衡。

（2）风控和战略是紧密相联的。有什么样的战略就会选择什么样的风控。风控既是为战略服务的，也会制衡战略执行中的风险。

（3）风控的重要性不言而喻。风控看似在与业务部门“作对”，拿着条条框框来“卡”各项业务，其实是为了保证各项业务的开展能够抵御各种风险。风控不是业务发展的“绊脚石”，而是业务发展的“压舱石”。

（4）风控合规既是产生成本也降低成本。违规是有成本的。经济纠纷也可能会给企业带来损失。德意志银行8000件未了官司一定会产生巨额损失。

（5）企业文化受战略的影响，而又影响到风控文化。如果企业的战略方向选择高风险、高利润的领域，又采取激进的策略，相应的风控文化就不能过于保守。

（6）业务和风控是企业大船行驶的“两岸”。如果把企业比喻成在河流里行进的大船，那么，业务和风控是河流的两岸。企业在行驶中要保持均衡前进，一手抓业务，另一手要抓风控。只抓业务，忽视风控，大船就要撞到风控的岸边。只抓风控，为了降低风险而制约业务发展，大船也会撞到业务的岸边而搁浅。